Agroalimentare
Lavorare fianco a fianco ad importanti realtà del panorama internazionale ha fatto si che il Know How di Centocinquanta si sviluppasse nel corso degli anni in maniera omogenea e pragmatica.
Agroalimentare
Problemi riscontrati
Attenzione alla qualità da parte del cliente finale, catene di distribuzione sempre più esigenti, normative sulla qualità stringenti, fornitori di materie prime non ben organizzati, costringono l’impresa agroalimentare a migliorare la sua capacità di pianificazione e la sua organizzazione.
Esigenze rilevate
- Accrescere le competenze di pianificazione;
- Conoscere gli obiettivi commerciali e ribaltarli sull’acquisto da fornitori esterni o sulla produzione propria;
- Definire schemi di incentivi per il personale.
- Formare i dipendenti alla vendita
- Utilizzo corretto della procedura acquisti e dello scarico delle materie prime da distinta base
- Attenzione al sistema di qualità e distinzione tra Bio e Convenzionale
- Accrescere le opportunità verso l’estero
Struttura organizzativa
Definire correttamente le mansioni di tutti gli addetti, dal responsabile di produzione, al magazziniere, agli operai, al manutentore, così come del responsabile amministrativo e del direttore vendite
Procedure e formazione
Definire le procedure e formare il personale adeguandolo al ruolo al quale sono chiamati
Formazione alla vendita
Rafforzare le tecniche di comunicazione utili alla vendita e al coordinamento della rete commerciale
Automation
Automatizzare i processi affiancando l’azienda nella software selection e nella successiva implementazione dei gestionali di produzione, contabilità e di magazzino
Lezioni Apprese
Lezione 1
è necessario creare un clima che infonda fiducia, affinchè i diversi attori si aprano al confronto costruttivo. A tal fine è indispensabile creare dei team con Proprietà; Responsabili di campagna; Tecnici Software gestionale; Queste riunioni – se ben gestite – faranno emergere le aree critiche e i relativi progetti di miglioramento.
Lezione 2
Gli interlocutori devono osservare che le discussioni e le soluzioni identificate collegialmente si trasformano in progetti e si realizzano, in tal maniera prendono fiducia sul funzionamento del team.
Lezione 3
Le procedure discusse e approvate collegialmente hanno bisogno di un periodo di transizione in cui ciascuno possa assimilarli. Se ci si limitasse semplicemente a definirle non verrebbero correttamente applicate. Per tale ragione è necessario identificare una figura interna che assuma il ruolo di supervisore.
Formalizzazione, alcuni esempi di procedure
I workshop strategici consentono di stendere le diverse procedure volte all’informatizzazione e alla revisione delle procedure nel tempo. Revisione che deve essere figlia delle analisi economico finanziarie e dei riscontri provenienti dal mercato, correttamente decodificati e indirizzati.
- Elaborazione documento d’ordine tramite il software gestionale;
- Verifica tra la merce ordinata e quella effettivamente reperita;
- Registrazione dei costi per centro di costo
- Procedura di codifica dei nuovi articoli sul gestionale
- Revisione periodica dei listini, creazione dei canvas e trasmissioni alla rete vendita
Procedure per la selezione del personale
Raccogliere e processare i curricula è un’esigenza molto avvertita in questo ambito, stante il turnover tipico sul mercato del lavoro connesso a questo settore. Per tale ragione, automatizzare la raccolta, lo screening e regolamentare la selezione si rivela un punto estremamente vantaggioso.
Analisi delle competenze
E’ bene che l’intera azienda abbia sempre contezza delle competenze attuali del suo personale. In tal maniera può comprendere quanto queste siano adeguate al ruolo e quali attività formative debbano essere poste in campo per migliorare i punti critici. A tal fine viene definito una check list delle competenze del Responsabile di Campagna, dell’operaio, del magazziniere, del responsabile dei trattamenti, dell’agronomo. Ogni check list viene compilata trimestralmente per ogni dipendente dal livello superiore in collaborazione con il diretto interessato affinché non sia visto come uno strumento punitivo, bensì come strumento pedagogico e di affiancamento.
Controllo di gestione
L’attività di miglioramento della produttività e capacità sul punto vendita corre in parallelo alla definizione della marginalità per ogni punto vendita.
- Si procede alla definizione dei Centri di Costo e Centri di Ricavo;
- Si definiscono i driver di ribaltamento dei vari costi/ricavi quando i costi sono indiretti.
- Si procede alla verifica del corretto funzionamento delle imputazioni contabili
- Si estrapolano quindi i report
Affiancamento
Successivamente al periodo di elaborazione delle varie procedure, si procede all’affiancamento all’implementazione delle stesse insieme ai responsabili.
Spiegare dettagliatamente le procedure e viverle in una prima fase con i diretti interessati rompe quel diaframma di incomprensione e diffidenza e permette di attivare la persona sulla procedura da compiere.
KPI
Una volta individuati i vari obiettivi, si procederà con la definizione dei relativi indicatori di performance.
Ad esempio:
- Aumento gamma prodotti venduti agli stessi clienti;
- Aumento numero clienti;
- Riduzione costi di manutenzione straordinaria;
- Riduzione costo da rilavorazioni;
- Ottimizzazione costi logistici;
- Riduzione fermi macchina.
