Due preoccupazioni investono le aziende da dieci anni a questa parte: aumentare i margini e migliorare i flussi di cassa.
E’ sorprendente notare quanto avesse ragione Einstein nell’asserire che l’immaginazione sia più importante della conoscenza; seppur le aziende divengano capaci di affrontare il problema con conoscenza, stante la maggiore abilità nell’uso del controllo di gestione – se alla conoscenza non associano l’immaginazione – rischiano di investire le loro energie nella riduzione sistematica di costi incomprimibili: i salari, le tasse, la qualità della produzione. Fatti questi tagli scoprono di aver deteriorato il mercato della domanda che prima li sosteneva.
La vera ricchezza è data dalla costante innovazione della qualità del prodotto coerente con le esigenze della clientela e nella constante crescita di produttività. Entrambe questi obiettivi sono possibili grazie alla sapiente messa a fattor comune delle competenze delle risorse umane presenti in azienda. In altri termini, basterebbe chiedere ai dipendenti. L’uovo di colombo, insomma!
Ma perché è così difficile domandare ai propri collaboratori una partecipazione attiva all’azienda? Perché ci accontentiamo che assolvano al compitino imposto dall’alto invece di attenderci uno sprigionamento di risorse capace di accrescere periodicamente la produttività dell’azienda?
Prima quindi di ragionare su come creare Team ad alta produttività e definire come possano essere impostati, vorrei chiarire quali credenze e quali atteggiamenti da parte del management possano impedirne il corretto funzionamento.
Se vi trovate d’accordo con le seguenti affermazioni, non riuscirete a sfruttare il massimo potenziale dal vostro team:
– è inutile chiedere al collega un contributo di idee perché utilizzerà questa occasione per presentare un punto di vista personale utile solo a se o per lamentarsi in maniera sterile;
– un minuto speso a spronare il personale è un minuto perso;
– il personale che mi è stato affidato è troppo vecchio/incompetente/incapace/ inidoneo per essere in grado di esprimere un potenziale più elevato;
– non devono essere loro a dire cosa pensano, devo essere io a dar loro le direttive;
– se lo facessi litigherebbero tra loro;
– non hanno niente da dirsi;
– non hanno niente da dire.
L’elenco appena letto mostra esempi di credenze depotenzianti che ledono alla base qualunque tentativo di costruzione di un team performante. Un manager che invece abbia un “set” di credenze potenzianti potrà con coraggio affrontare la sfida che lo attende. Dovrà credere che:
– ogni punto di vista arricchisce la comprensione dell’azienda e opportunamente spronati tutti vogliono dare un contributo utile a sviluppare l’azienda;
– un minuto speso a spronare il personale mi permette di guadagnare una giornata;
– il personale che mi è stato affidato ha competenze specifiche che posso mettere a fattor comune;
– devo diventare sempre più bravo a controllare e lasciare agli altri il compito di agire e auto dirigere il proprio lavoro;
– se lo facessi migliorerebbero i rapporti tra loro;
– hanno un potenziale da esprimere, anche se non hanno metodo nel dirlo.
Ciò non fa del primo manager un realista e del secondo un inguaribile ottimista. Al contrario, il secondo sa che i risultati arrivano con il tempo, controlla che giorno dopo giorno il gruppo mostra sempre maggiori capacità, non si arrende solo perché alimentato da una idea di medio lungo periodo che lo porta a sistemare i dettagli. Il primo si arrende subito perché ritiene inutile uno sforzo profuso in questa direzione e paradossalmente, avvera la sua profezia, poiché fa tentativi deboli o non ne fa affatto.
Non molto tempo fa un’azienda cliente aveva deciso di assumere un responsabile risorse umane; iniziò ad effettuare colloqui e non stava riuscendo a trovare la persona idonea al ruolo, solo dopo qualche giorno – in maniera del tutto casuale – discutendo con la centralinista collocata in un andito, mi resi conto delle potenzialità della ragazza. Aveva accettato il ruolo di centralinista per esigenze familiari, ma aveva tutte le competenze (laurea e master) per assolvere alla funzione di responsabile del personale, da quel giorno riveste con grande zelo al ruolo. La possibilità di identificarla nel nuovo ruolo nacque dall’aver colloquiato la ex centralinista con sguardo non pregiudizievole, diversamente non vi sarebbe stato alcun contatto.
Ma se questo caso può apparire un banale colpo di fortuna, posso citare le decine di casi in cui le osservazioni sulle inefficienze dei prodotti lamentate dai clienti vengono trasmesse dal responsabile vendite al responsabile della produzione divenendo migliorie che consentono restyling e aumenti nel margine; oppure quanto valore possa sprigionare mostrare gli indicatori di performance ai diversi reparti affinché ciò li stimoli a trovare soluzioni.
Certo, chi si identifica nelle affermazioni che seguono avrà difficoltà a mostrare gli indicatori, a definire responsabili e a fare riunioni:
se lo faccio io mi sbrigo prima;
se lo assegno a qualcuno, questi sbaglia;
se delego perdo il controllo;
se fanno tutto gli altri, io che faccio?
Troverà grandi benefici chi invece pensa:
se lo faccio fare imparano e mi libera del tempo;
se lo assegno a qualcuno e sbaglia, questi impara;
devo controllare sempre meglio e questo mi libera del tempo;
se ho tempo libero dalle quotidiane preoccupazioni posso portare maggiore valore aggiunto all’azienda.
Bene, per i valorosi che abbiano le credenze potenzianti di cui sopra e siano dotate o si stiano dotando di un decente sistema di controllo di gestione, potrà essere utile sapere come costruire un team performante, cosa che mi accingo a riassumere adesso.
Innanzitutto i ruoli dei partecipanti al team devono essere chiari. Ruoli poco chiari produrranno accavallamenti e scambi di idee, ma non una presa di responsabilità sulle iniziative di miglioramento da realizzare;
Il lavoro va fatto prima della riunione (da ruoli chiari) e presentato durante la riunione, la riunione deve essere breve e sarà stata efficace se avremo una risposta alla domanda: con quanto discusso oggi abbiamo deciso che…;
Le regole di partecipazione al meeting devono essere ben comprese dai singoli membri;
Gli indicatori visti in sede di riunione devono essere facili da osservare e consentire una rapida presa di decisioni;
Quanto discusso durante le riunioni deve produrre decisioni che vengono attuate, se così non è, verrà visto come una perdita di tempo.
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